Adayın işe alım sürecinde yoğun ilgi, özen, hız ve sıcaklıkla karşılanıp; teklif sonrası ya da işe başladıktan kısa süre sonra bu ilginin belirgin biçimde azalması durumu. Kısacası, kurumsal cazibenin en parlak halinin tam da “ikna etme evresi”ne saklanması.
medya
medya akışı
medya, yayıncılık, iletişim ve dijital üretim odaklı içerikler
72 eşleşen başlıkbu sayfada 8 entrydevam var
Bir kurumun neden insan kaybettiğini aslında uzun zamandır biliyor olmasına rağmen, her ayrılan çalışanın çıkış görüşmesinde bu gerçeği sanki ilk kez keşfediyormuş gibi davranması. Daha doğrusu, elde zaten yeterince veri, yeterince sinyal, yeterince tekrar eden şikâyet varken; ayrılık anını kurumsal farkındalığın başlangıç noktası gibi kurgulama alışkanlığı.
Yönetim kalitesinden çok yönetimin nasıl göründüğüne yatırım yapılan; liderliğin içeriğinden ziyade sahne dili, görünürlük, sunum estetiği ve ilham verici cümlelerle parlatıldığı kurumsal düzen. En çok şirket toplantılarında, LinkedIn paylaşımlarında, lider mesajlarında ve “vizyon buluşmaları”nda kendini belli eder. Bu başlıkta mesele, liderliğin gerçekten yön gösterip göstermemesi değil; yön gösteriyormuş gibi görünmesidir. Çünkü birçok kurumda liderlik, karar alma kalitesi, adalet, tutarlılık, hesap verebilirlik ya da ekip geliştirme becerisiyle değil; güçlü sahne hakimiyeti, doğru kelimeler, özgüvenli ton, büyük resim anlatısı ve duvara asılabilecek cümlelerle ölçülmeye başlar. Böylece liderlik bir yönetim pratiği olmaktan çıkar, bir dekor unsuruna dönüşür.
İş ilanında, kariyer sayfasında ya da işe giriş sunumlarında parlatılan, fakat gündelik çalışma hayatında ya hiç hissedilmeyen ya da kullanılması fiilen zorlaştırılan yan haklar bütünü. Kâğıt üstünde vardır, sunumlarda parlar, kurum anlatısında sıkça yer alır; ama çalışanın gerçek deneyimine ya çok cılız biçimde yansır ya da hiç yansımaz. Birçok kurumda bu haklar tanımlanır, ama kullanımı çeşitli yollarla sessize alınır. Eğitim bütçesi vardır ama onay süreci caydırıcıdır. Psikolojik destek vardır ama kimse nasıl erişeceğini bilmez. Esnek izin vardır ama ekip kültürü bunu fiilen ayıp sayar. Uzaktan çalışma imkânı vardır ama yönetici bunu sadakat testi gibi yorumlar. Böylece hak görünürde mevcuttur, deneyimde ise hayalet gibidir. İşveren markası açısından bakıldığında sessiz yan haklar çok kullanışlıdır; çünkü listelenmesi kolay, etkisi ise uzaktan büyük görünür. “Özel sağlık sigortası, wellbeing desteği, öğrenme bütçesi, hibrit model, doğum günü izni” gibi ifadeler ilanda güçlü durur. Ancak bu hakların değeri yalnızca var olmalarında değil, erişilebilir, anlaşılır ve kültürel olarak meşru olmalarında yatar. Aksi halde yan hak, çalışanın hayatını kolaylaştıran bir destek olmaktan çıkar; şirketin kendini iyi anlatma aracına dönüşür.
Haftalardır gece çalıştırılan ekibe cuma günü nefes terapisi koyunca sorunların çözüleceği yanılgısı. Şirketin çalışan iyiliğini gerçekten yapısal olarak desteklemek yerine, bunu daha çok görünür, paylaşılabilir ve sunulabilir uygulamalar üzerinden sergileme hali. En çok meditasyon uygulaması üyelikleri, nefes atölyeleri, ofiste yoga günü, “iyi yaşam” seminerleri, meyve günü, mental health week içerikleri ve parlak iç iletişim görselleri eşliğinde karşımıza çıkar. Ez cümle, wellbeing burada bir hak, bir çalışma koşulu ya da kurumsal sorumluluk olmaktan çıkar; bir vitrin düzenine dönüşür.
Sıradan, yıpratıcı, yoğun ya da zaman zaman açıkça tatsız olan bir işi, “amaç”, “etki”, “misyon”, “değer yaratma” ve “dünyayı değiştirme” gibi büyük anlatılarla daha cazip, daha katlanılır ve daha asil gösterme pratiği. Özünde işin kendisi aynı kalır, ama etrafına onu daha anlamlı gösterecek bir anlatı sarılır. Yapılan iş gerçekten toplumsal bir fayda üretebilir, değerli de olabilir; mesele bu değil. Mesele, her görevin, her pozisyonun ve her kurumsal hedefin neredeyse kutsal bir misyona bağlanarak anlatılmasıdır. Böylece çalışan, yalnızca iş yapmıyormuş; daha büyük bir amaca hizmet ediyormuş gibi konumlandırılır. bir noktadan sonra kurumsal dile karşı olan alerji en ciddi sonuçlarındandır.
Şirketin itibarını, kültürünü ve cazibesini anlatma işinin kurumsal iletişim ekiplerinden çıkıp çalışanların kişisel hesaplarına, yüz ifadelerine ve gönüllüymüş gibi sunulan paylaşımlarına devredilmesi. En çok “en güçlü markamız çalışanlarımız”, “gerçek hikâyeleri içeriden anlatıyoruz”, “deneyimini paylaşmanı çok isteriz” gibi cümlelerle kendini belli eder. İlk bakışta masum, hatta modern görünür. Kurum, kendi adına konuşmak yerine çalışanların gerçek deneyimlerini görünür kıldığını söyler. Teoride bu, daha samimi ve inandırıcı bir iletişim biçimidir. Pratikte ise çoğu zaman çalışandan yalnızca işini yapması değil, aynı zamanda şirketin yüzü, sesi ve tanıtım materyali olması da beklenir. Böylece çalışan, bordrolu emek veren kişi olmaktan çıkıp yarı zamanlı marka temsilcisine dönüşür. Samimiyet yorgunluğu, kişisel alanın aşınması, kurumsal temsil baskısı, çalışanların gerçek deneyimlerini değil sunulabilir hallerini paylaşması ve uzun vadede güven erozyonu ciddi sorunlarıdır.
İşveren markası söyleminde sıkça parlatılan, çalışana zaman ve mekân üzerinde geniş bir hareket alanı tanınıyormuş izlenimi veren; pratikte ise sınırların belirsizleşmesiyle çalışanın her an ulaşılabilir hale gelmesini normalleştiren anlatı. En çok “biz sonuç odaklıyız”, “nereden çalıştığın değil ne ürettiğin önemli”, “kendi programını kendin yaparsın” gibi cümlelerle dolaşıma girer. Ancak birçok kurumda bu vaat, gerçek bir serbestlikten çok mesainin görünmezleşmesine dönüşür. Mesai saati esner ama beklenti esnemez; ofis zorunluluğu azalır ama cevap verme baskısı sürer; takvim özgürleşmez, yalnızca iş hayatı günün tamamına yayılır.
sayfa 6